案例二

　　廈門一家企業(yè)轉(zhuǎn)型做電商，老板為了轉(zhuǎn)型的“徹底”、為了大家能夠一起轉(zhuǎn)到所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”上來，把原來傳統(tǒng)渠道放棄了，挖了幾個互聯(lián)網(wǎng)公司的人來，就由老板直接親自指揮，揮袖大干快上。最后不僅電商業(yè)務沒能做出成績，還把原來的傳統(tǒng)生意丟得七七八八，導致業(yè)績嚴重下滑。這是盲目追求轉(zhuǎn)型、迷信“互聯(lián)網(wǎng)思維”害死人的例子。

　　案例三

　　最后講講另外一家企業(yè)做電商的另一種做法。

　　從一準備做電商開始，集團就安排了一位有十幾年營銷經(jīng)驗、對互聯(lián)網(wǎng)有感覺、對做電商有濃厚興趣的副總來負責，由他來擔起電商團隊的頭。與此同時，從一家互聯(lián)網(wǎng)公司挖了一個懂互聯(lián)網(wǎng)、會搭建技術(shù)平臺的人，再從集團公司分別調(diào)來了采購、研發(fā)、生產(chǎn)各部門的人，一起組建了一支電商隊伍。從互聯(lián)網(wǎng)挖過來的人負責前臺，公司原來各相關(guān)部門調(diào)來的人基本都負責后臺，由集團副總指揮協(xié)調(diào)好前后臺之間的合作。

　　新團隊的磨合雖然一樣發(fā)生這樣那樣的事，互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)企業(yè)之間的工作習慣和文化差異一開始也一樣存在不同，但由于有這位帶頭的副總統(tǒng)一指揮，并以其在企業(yè)早已建立的威望、以他對互聯(lián)網(wǎng)已有的理解和經(jīng)驗，能夠有力地指揮好后臺各相關(guān)人等，比較好地去配合了前臺做各樣的事。

　　于是，新來的互聯(lián)網(wǎng)平臺的領導以及所招來的新人們，碰到問題不用發(fā)牢騷，也不用費神，直接找副總裁幫忙溝通解決，一次兩次問題解決了自然也就建立了互信和信心，各個環(huán)節(jié)慢慢理順。

　　出于文化、工作習慣的考慮，公司還在廠區(qū)專門劃分了新的辦公樓給新的電商團隊，允許不一樣的辦公習慣，可以不打卡，可以在上班時間愛吃多少零食吃多少零食，人可以“自由散漫”，只有考核的數(shù)字指標訂死。短短三個月時間，重新規(guī)劃的線上產(chǎn)品就可以開售，雖然中間也有些小摩擦，但整體項目推進很順利。

　　講了上面三個案例，其實我想表達的意思很清楚，那就是：

　　傳統(tǒng)企業(yè)組建電商團隊，既有必要請進外援，但又不能完全依靠外援。前臺和后臺的協(xié)調(diào)很重要，既要請進懂互聯(lián)網(wǎng)懂平臺的網(wǎng)絡大咖各路大神，同時一樣要有熟悉生產(chǎn)研發(fā)等后臺支持和配合的“老人”。

　　人不能拽著自己的頭發(fā)離開地面，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，不要想著一下子徹底、完全拋開原來的一套體系，而是最好能想辦法讓傳統(tǒng)體系里的各相關(guān)部門做好后臺支撐，用最快的速度去配合、響應、支持前臺。

　　站穩(wěn)，別被綁架

　　另外一點，我個人認為，傳統(tǒng)企業(yè)不必太過被“互聯(lián)網(wǎng)思維”所綁架。

　　實際上，許多做互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的年輕人整合產(chǎn)品的能力，并不如傳統(tǒng)企業(yè)的人，他們往往缺少在產(chǎn)品生產(chǎn)制造行業(yè)方面的深厚積累，這是一個軟肋。很簡單舉個例，一個在深圳做了十幾年手機生產(chǎn)制造的人，他閉著眼都能知道一部手機里一堆的零件各值多少錢，如果要做某種手機，整合各供應商及生產(chǎn)制造流程大致時候能交貨。

　　雖然這種傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)驗有點象賣油翁，“無他，惟手熟耳”，但對于欠缺這方面經(jīng)驗的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的年輕人來說，卻非常重要，所以為什么一些以所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”、“眾籌”等很炫的方式鬧騰著做手機的新起互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做失敗了，也是同樣的道理。

　　說到底，傳統(tǒng)企業(yè)搭建自己的電商團隊，最重要的就是要讓合適的人做合適的事，發(fā)揮各自所長。與此同時，處理好團隊內(nèi)部、電商部門與其它各相關(guān)部門之間的利益分配，則又是另一個重要的話題了。